Las empresas familiares a menudo esperan pasar el éxito de una generación a la siguiente, pero el empresario inmobiliario de Boston Anwar Faisal dice que la continuidad exige una preparación cuidadosa. Con sus propios hijos ahora involucrados en el negocio familiar, Faisal anima a los propietarios a comenzar las conversaciones sobre la próxima generación desde temprano, en lugar de esperar hasta que la jubilación o un cambio de liderazgo fuerce el tema.
«Una empresa familiar no puede esperar hasta el último minuto para pensar en la próxima generación», dijo Faisal. «Las personas necesitan tiempo para aprender. Necesitan experiencia y necesitan la oportunidad de tomar decisiones mientras la generación mayor todavía está allí para guiarlos». Su perspectiva se basa en más de cuatro décadas en los negocios. Faisal compró su primera propiedad en Boston, un apartamento de 590 pies cuadrados, en 1984. Esa inversión se convirtió en un portafolio de miles de unidades residenciales en el área metropolitana de Boston a través de Alpha Management Corporation.
Faisal cree que un error común es asumir que un miembro más joven de la familia está automáticamente preparado para el liderazgo. Un título, dice, debe seguir a la experiencia en lugar de reemplazarla. «Ser parte de la familia no significa que entiendas cada aspecto del negocio», dijo. «Todavía tienes que aprender el trabajo. Tienes que entender a las personas, los problemas y la responsabilidad que conlleva tomar decisiones». En lugar de colocar inmediatamente a los parientes en puestos de alto nivel, recomienda aumentar gradualmente las responsabilidades: aprender diferentes partes de la operación, trabajar junto a empleados experimentados y, finalmente, hacerse cargo de áreas específicas. Este enfoque también permite que la próxima generación decida si el negocio familiar es la carrera adecuada. «Quieres que alguien esté allí porque le importa el trabajo y quiere la responsabilidad», dijo Faisal. «La familia por sí sola no puede crear ese compromiso».
Preparar a los sucesores no significa esperar que operen exactamente como lo hicieron sus padres. Faisal cree que los propietarios establecidos deben escuchar cuando las generaciones más jóvenes aportan ideas o enfoques diferentes. «El objetivo no debería ser crear otra versión de ti mismo», dijo. «La próxima generación verá algunas cosas de manera diferente. Eso puede ser bueno para un negocio si todos están dispuestos a escuchar». Al mismo tiempo, el cambio debe equilibrarse con la comprensión de por qué se establecieron las prácticas existentes. Cuando las perspectivas de los mayores y los jóvenes se tratan como complementarias, Faisal cree que las empresas familiares pueden adaptarse sin perder sus principios fundamentales.
Trabajar con parientes también conlleva desafíos únicos, ya que los desacuerdos en el lugar de trabajo pueden seguir a las personas hasta sus hogares. Faisal aconseja a las familias distinguir las relaciones personales de las responsabilidades profesionales. «Puedes amar a alguien como miembro de la familia y aún así estar en desacuerdo con una decisión empresarial», dijo. «Tienes que ser capaz de separar esas dos cosas. De lo contrario, cada desacuerdo comercial se vuelve personal». Los roles claros ayudan, con los miembros de la familia entendiendo sus responsabilidades, quién tiene autoridad y qué estándares se aplican, sin un trato especial simplemente por estar emparentados.
Para Faisal, la sucesión es un proceso, no una decisión única. Algunas lecciones se pueden explicar; otras deben experimentarse. Los propietarios pueden compartir cómo evalúan oportunidades, manejan situaciones difíciles y piensan sobre el riesgo, permitiendo que los miembros más jóvenes desarrollen juicio a través de responsabilidades reales. «No puedes transferir décadas de experiencia en una sola conversación», dijo Faisal. «La compartes poco a poco. Luego das a las personas espacio para construir su propia experiencia». Anima a los propietarios a comenzar esas conversaciones mientras todavía hay tiempo para ajustar, identificando participantes interesados, exponiéndolos a diferentes áreas y definiendo responsabilidades. El objetivo no es simplemente preservar un negocio tal como existe hoy, sino dar a la próxima generación suficiente conocimiento y responsabilidad para continuar construyendo sobre él. «Un negocio debería poder crecer más allá de la persona que lo inició», dijo Faisal. «Si la próxima generación entiende la responsabilidad que conlleva lo que se construyó, tienen la oportunidad de llevarlo más lejos».
