En biotecnología, donde la incertidumbre es habitual, la capacidad de saber cuándo cambiar de rumbo es una habilidad de liderazgo fundamental. Esa es la opinión de Philip Ashton-Rickardt, director general y director científico de BE Therapeutics, quien ha pasado más de tres décadas en investigación académica, emprendimiento biotecnológico y liderazgo de I+D. Su carrera incluye puestos de profesor en la Universidad de Chicago y el Imperial College de Londres, la fundación de Smith Therapeutics, su labor como director científico en Sigilon Therapeutics, la asesoría a empresas a través de Flagship Pioneering y la contribución a la creación de Halyard Therapeutics y BE Therapeutics.
Ashton-Rickardt enfatiza que el compromiso con una idea puede convertirse fácilmente en apego a ella. «Hay que separar el apego a la idea del apego al problema», afirmó. «Si el problema es importante, puede haber varias formas de abordarlo». En biotecnología, donde los programas científicos a menudo evolucionan a medida que surgen nuevos datos, una hipótesis que parecía prometedora al principio puede necesitar ajustes, acotarse o abandonarse por completo. Para Ashton-Rickardt, cambiar de dirección no significa automáticamente un fracaso; más bien, puede indicar que el equipo ha aprendido lo suficiente para tomar una mejor decisión. «La flexibilidad es importante porque cambiar el enfoque no es necesariamente admitir que fracasaste», dijo. «A veces es evidencia de que aprendiste algo».
Un desafío clave para los líderes científicos es proporcionar dirección sin crear una certeza falsa. Los investigadores, ejecutivos, inversores y equipos a menudo necesitan decisiones antes de que se respondan todas las preguntas, lo que genera presión para sonar más seguros de lo que justifican las pruebas. Ashton-Rickardt aboga por la claridad sobre lo que se sabe, lo que sigue siendo incierto y lo que haría cambiar una decisión. «Hay una diferencia entre proporcionar dirección y pretender conocer el futuro», dijo. «En biotecnología, simplemente hay demasiadas incógnitas». Esta transparencia, en su opinión, puede fortalecer la confianza al animar a los equipos a plantear inquietudes, cuestionar supuestos y compartir evidencia que desafíe el plan actual.
La curiosidad es otra cualidad que Ashton-Rickardt valora. Criado en una familia de clase trabajadora en el Reino Unido, se costeó sus estudios universitarios y se abrió camino en la ciencia académica antes de dejar una larga carrera académica para regresar a Boston y fundar una empresa de biotecnología. Esa transición requirió aprender un nuevo entorno operativo mientras se apoyaba en años de experiencia científica. Desde entonces, ha pasado por startups, empresas de biotecnología consolidadas, organizaciones de investigación y entornos respaldados por inversiones. «Las personas con las que disfruto trabajar tienden a hacer buenas preguntas, incluso cuando esas preguntas complican más el proyecto», dijo. También cree que los líderes deben admitir lo que no saben; el pensamiento científico sólido a menudo se manifiesta en la capacidad de explicar qué evidencia haría cambiar de opinión.
El trabajo actual de Ashton-Rickardt se centra en terapias celulares modificadas y tratamientos para enfermedades neurológicas y otras enfermedades graves. En BE Therapeutics y Halyard Therapeutics, donde es cofundador y director científico, traduce ideas científicas complejas en programas que pueden avanzar. «El objetivo no es demostrar que tu primera idea era correcta», dijo. «El objetivo es resolver un problema importante». Para los científicos y líderes de biotecnología, esa distinción puede moldear cómo los equipos realizan experimentos y cómo las empresas deciden dónde invertir tiempo y recursos. También puede hacer que las organizaciones científicas sean más adaptables en un momento en que nuevas herramientas, nuevos datos y nuevos enfoques terapéuticos siguen cambiando lo que es posible.
