Las organizaciones invierten enormemente en mejorar los resultados mediante la motivación, la rendición de cuentas y la gestión del desempeño. Pero para William N. Martin, esos esfuerzos pueden estar partiendo de la pregunta equivocada. "Nos esforzamos por obtener resultados cuando deberíamos estar mirando las condiciones", dijo Martin, argumentando que es más probable que surja un mayor potencial humano cuando los líderes examinan el entorno que rodea a las personas en lugar de simplemente exigirles más.
La perspectiva de Martin se basa en décadas de trabajo en las que el desempeño tenía consecuencias mucho más allá de los informes trimestrales. Ha sido liniero de servicios públicos, enfermero de vuelo y paramédico, miembro de patrulla de esquí y rescatista de montaña, con formación en rescate en grietas para travesías en glaciares y rescate de avalanchas. Esos roles lo colocaron junto a personas que tomaban decisiones bajo presión extrema, a veces cuando una vida dependía de lo que sucediera después.
Uno de esos incidentes involucró a una niña de 11 años que había sufrido una amputación traumática de su pierna a la altura de la rodilla. Al entrar en la ambulancia, Martin encontró personal de emergencias competente trabajando en ella, pero la intensidad en el interior era extremadamente alta. En lugar de decirle a alguien que se calmara, comenzó a hacer preguntas clínicas: ¿Cuál era su presión arterial? ¿Qué se había hecho ya? ¿Por qué se estaba usando un segundo torniquete? La manera deliberada de sus preguntas cambió el ambiente. "Las personas en esa ambulancia sabían lo que estaban haciendo", dijo Martin. "No necesitaba entrar y decirles cómo hacer su trabajo. Lo que podía hacer era cambiar la condición en la que estábamos operando".
Afuera, otro problema se estaba desarrollando. La madre de la niña estaba abrumada, enfrentando un largo viaje al centro de trauma mientras su hija sería transportada en helicóptero. Martin le entregó su teléfono a la madre y le pidió que se llamara a sí misma, explicando que quería su número para poder mantenerse en contacto. Él enviaría mensajes de texto desde el helicóptero y llamaría cuando llegaran al hospital. Le dijo que su hija estaba siendo atendida y que aún no podía saber si los médicos podrían salvarle la pierna, pero podía darle a la madre un papel: su trabajo era llegar al hospital a salvo porque su hija la necesitaría. Las circunstancias no habían cambiado, pero la madre ahora tenía algo que podía hacer.
Esa distinción se volvió central en el pensamiento de Martin sobre el comportamiento humano mucho más allá de la medicina de emergencia. Cuestiona la tendencia a asumir que un mal desempeño significa automáticamente que una persona carece de motivación, capacidad o compromiso. Antes de tratar de cambiar al individuo, cree que los líderes, educadores e incluso los padres deberían examinar primero las condiciones circundantes. "¿Qué condiciones hemos permitido que persistan?", dijo Martin. "¿Le estamos dando a alguien la capacidad de pensar y tomar decisiones, o las condiciones a su alrededor le están enseñando a simplemente esperar que alguien más le diga qué hacer?".
Martin a menudo ilustra la idea con dos semillas: una semilla de girasol y una semilla de maíz. Difieren en apariencia e información genética, pero ninguna necesita que se le enseñe en qué puede convertirse. "Pones la semilla en la tierra adecuada. Necesita agua. Necesita luz solar. Hay condiciones que permiten que lo que ya está en esa semilla emerja", dijo Martin. "No creé el potencial en la semilla. Ya estaba allí". Sin embargo, arrojadas al azar por una ventana, su futuro depende de dónde caigan. El potencial dentro de ellas no ha cambiado; las condiciones que las rodean sí.
Para las organizaciones, esa analogía es instructiva. Una empresa puede reclutar empleados talentosos y aun así crear un entorno donde las personas tengan miedo de tomar decisiones. Un líder puede pedir iniciativa mientras recompensa sin querer la conformidad. Los padres pueden querer hijos independientes mientras toman cada decisión importante por ellos. Ninguno de esos resultados comienza necesariamente con malas intenciones, pero exigir un resultado diferente sin examinar las condiciones circundantes deja de lado parte del problema.
El interés de Martin no es eliminar la dificultad. Los seres humanos son adaptables, dice, y las circunstancias difíciles pueden revelar una capacidad extraordinaria. Pero hay una diferencia entre condiciones que permiten a las personas adaptarse y condiciones que gradualmente les enseñan a renunciar a su capacidad de acción. Esa distinción importa cada vez más mientras considera a las generaciones más jóvenes que enfrentan problemas que sus padres y abuelos no pueden anticipar. "No sé qué problemas tendrá que resolver la próxima generación porque algunos de esos problemas ni siquiera se han inventado todavía", dijo Martin. "Así que darles todas mis respuestas no es la respuesta. Necesitan poder pensar, adaptarse, conectarse con otras personas y tomar decisiones".
Para Martin, eso cambia la responsabilidad del liderazgo. "Las ganancias y el desempeño son indicadores rezagados de la calidad de nuestras decisiones", dijo. Si eso es cierto, los líderes pueden necesitar pasar menos tiempo exigiendo mejores resultados y más tiempo entendiendo las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones. A veces el obstáculo es el individuo; otras veces, las condiciones que rodean a esa persona merecen una mirada más cercana. "Hablamos mucho de liberar el potencial humano", dijo Martin. "No creo que pueda crear el potencial de otra persona. Lo que puedo hacer es contribuir a condiciones que permitan que emerja o ayuden a suprimirlo". Eso deja a los líderes con una pregunta que Martin cree que vale la pena hacer antes de exigir el siguiente resultado: ¿Qué estamos permitiendo crecer?
