A medida que los ejecutivos ascienden en la jerarquía, a menudo se enfrentan a un desafío paradójico: cuanto más responsabilidad tienen, menos probabilidades hay de que escuchen la verdad sin filtros de sus equipos. Esta brecha de comunicación puede tener consecuencias costosas, según el coach ejecutivo y ex alto ejecutivo de medios Joel Berman. Basándose en su experiencia en Paramount Pictures, donde se desempeñó como Presidente de Distribución Mundial de Televisión, Berman ahora asesora a ejecutivos sobre cómo navegar las realidades del liderazgo y la comunicación organizacional.
Berman identifica varias razones por las que los empleados ocultan las malas noticias. Algunos temen la reacción del jefe; otros no quieren ser portadores de malas noticias; y muchos simplemente creen que manejar los problemas de forma independiente es exactamente para lo que fueron contratados. "Piensan: 'Esta es mi responsabilidad. Se supone que debo solucionarlo'", dijo Berman. "Quieren ser vistos como alguien que tiene un buen control del negocio y que hace que las cosas sucedan".
Hasta cierto punto, esa mentalidad de propiedad es deseable. Ninguna organización se beneficia cuando cada problema se escala de inmediato. Berman espera que los empleados piensen en los problemas y vengan preparados con un plan. Sin embargo, el problema comienza cuando "yo me encargo" se convierte en "esperaré a contárselo a alguien hasta que lo haya resuelto". A veces los problemas no se resuelven y, para cuando el liderazgo se entera, las opciones disponibles pueden haberse reducido drásticamente.
Berman aboga por un enfoque equilibrado: los empleados deben traer tanto el problema como su pensamiento a la mesa. En lugar de simplemente preguntar qué hacer, podrían decir: "Este es el problema. Esto es lo que estamos haciendo al respecto. Esto es lo que creo que deberíamos hacer a continuación". Esto permite a los líderes hacer preguntas, cuestionar suposiciones y proporcionar recursos sin despojar de la responsabilidad a la persona encargada de la ejecución.
El momento de la divulgación es crítico. Consideremos un posible déficit de ingresos. Si el liderazgo senior se entera con suficiente antelación, aún puede haber tiempo para ajustar gastos, reasignar recursos, intervenir en el problema subyacente o preparar al CEO y a la junta para lo que viene. "Si hubiera sabido de esto antes, podríamos haber tomado algunas medidas para intentar mitigarlo", dijo Berman. "Habrías tenido la oportunidad de solucionarlo y habrías tenido la oportunidad de comunicarlo. Pero si te enteras después de los hechos, no hay nada que puedas hacer".
Sin embargo, Berman también responsabiliza directamente a los ejecutivos. Cuando las malas noticias surgen tarde, no basta con culpar a los subordinados. "Es tu culpa porque no lo sabías", dijo. "Sí, también es su culpa, pero es tu responsabilidad". Los líderes deben preguntarse qué aspecto de su comportamiento podría desalentar la comunicación abierta. Berman admite que no siempre fue consistente en sus propias reacciones como ejecutivo. "Me gustaría pensar que era el tipo de líder al que la gente podía traerle problemas, pero no creo que siempre reaccionara de manera consistente", dijo. Los empleados notan cómo responden los líderes a las malas noticias, y una sola reacción dura puede silenciar futuras advertencias.
Para fomentar la apertura, Berman recomienda una comunicación estructurada regular, ya sea a través de reuniones de personal, reuniones individuales semanales u otros ritmos, que fomente que tanto los problemas como los éxitos salgan a la superficie. El objetivo no es que cada problema se eleve, sino garantizar que quienes están más cerca del trabajo entiendan lo que el liderazgo necesita saber y se sientan seguros de compartirlo antes de que las circunstancias fuercen la conversación.
Para obtener más información sobre Joel Berman y su coaching ejecutivo, visite JoelPBerman.com.
