Después de más de cuatro décadas asesorando a altos ejecutivos, médicos, abogados y líderes organizacionales, la psicóloga y coach ejecutiva Dra. Marilyn Puder-York ha llegado a una conclusión que desafía el desarrollo convencional del liderazgo. Las organizaciones, sostiene, rara vez se vuelven más saludables que las personas que las lideran. Esta idea, extraída de miles de conversaciones, sugiere que el creciente enfoque corporativo en el agotamiento, el bienestar laboral y el liderazgo emocionalmente saludable podría estar pasando por alto un primer paso crítico: ayudar a los líderes a comprenderse a sí mismos.
La carrera de Puder-York abarca la práctica clínica, el coaching ejecutivo y la consultoría. Como exvicepresidenta que dirigió el Programa de Asistencia al Empleado de Citigroup, pasó décadas ayudando a líderes a navegar el cambio organizacional, los conflictos laborales y las presiones de una responsabilidad significativa. Mucho antes de que la inteligencia emocional se convirtiera en una palabra de moda en las salas de juntas, ella ya abordaba el lado humano del liderazgo. Su trabajo ha atraído la atención nacional, con apariciones en The Wall Street Journal, The New York Times, Fortune, CNN, NBC, CBS y Fox. También es autora de The Office Survival Guide.
Sin embargo, Puder-York dice que las lecciones de gestión que la gente esperaba eran a menudo la parte más pequeña de la conversación. "La gente asumía que yo estaba ayudando a los ejecutivos a convertirse en mejores líderes", explica. "Lo que me interesaba era ayudar a las personas a comprenderse mejor a sí mismas. El liderazgo era simplemente donde ese trabajo se hacía visible". Los clientes rara vez la buscaban por autoconciencia; por lo general, algo no funcionaba. Un equipo de liderazgo podía estar en dificultades, una decisión podía parecer irresoluble, o las exigencias profesionales habían comenzado a seguir a alguien hasta su casa. Con el tiempo, Puder-York notó un patrón: antes de que las personas pudieran liderar a otros de manera más efectiva, a menudo tenían que comprenderse a sí mismas con mayor honestidad.
Esa creencia dio forma a su enfoque. Vio llegar a profesionales exitosos convencidos de que necesitaban una mejor estrategia, solo para descubrir hábitos, suposiciones o miedos que habían influido en su trabajo durante años. Ayudar a alguien a reconocer ese patrón, dice, podía importar mucho más que otra técnica de gestión. "Quiero agregar valor", afirma. "El valor generalmente no es mi propio narcisismo". El reconocimiento nunca fue el punto; la claridad sí lo era.
Hoy, Puder-York se considera en gran medida jubilada. Su agenda es intencionalmente más ligera y es selectiva sobre el trabajo que acepta. Ya no quiere el ritmo de una vida profesional plena, pero su interés por las personas y sus problemas permanece. "He trabajado muy duro. Sigo preocupándome profundamente por ayudar a las personas. Simplemente no creo que tenga que vivir al mismo ritmo para hacer una contribución significativa", dice.
Su perspectiva llega en un momento en que las organizaciones invierten fuertemente en enseñar a las personas cómo liderar a otros mientras prestan mucha menos atención a ayudar a los líderes a comprenderse a sí mismos. Puder-York cree que ese desequilibrio puede explicar por qué algunas iniciativas de bienestar se quedan cortas. Cuando mira hacia atrás, no mide su carrera por la cantidad de ejecutivos entrenados, organizaciones asesoradas o títulos ostentados. Piensa en lo que sucedió después de que terminaron las reuniones: alguien regresó al trabajo viendo una situación de manera diferente, una conversación difícil finalmente ocurrió, una decisión difícil se abordó con más autoconciencia. Esos momentos eran difíciles de cuantificar, pero a menudo eran los que más importaban.
